Segmentar significa agrupar clientes con comportamientos de compra similares para priorizar el negocio más rentable en cada momento. Variables como estancia media, días preferidos, ventana de reserva o cancelación permiten decidir con mucha más precisión.
| Tipo de cliente |
Tarifa |
Reserva |
Lectura estratégica |
| Ocio | Alta | Tarifas públicas y OTA | Suelen generar comisión elevada, pero permiten capturar ADR en picos de demanda. |
| Grupo turístico | Baja | Ventana larga | Asegura base de negocio anticipada y mejora visibilidad futura. |
| Negocio | Alta | Último minuto | Muy útil para maximizar ingresos cerca de la fecha de estancia. |
| Grupos empresariales | Buena | Reserva planificada | Impulsan ADR con tarifas razonables y cierta previsibilidad. |
| Corporativo negociado | Baja / buena | Negocio recurrente | Base estable para cubrir costes en periodos de menor demanda. |
| Conferencias | Baja | Ventana media | Pueden activar ingresos complementarios en salas y F&B. |
| Tripulaciones | Buena | Muy estable | Base crítica para días flojos de entre semana y menor volatilidad. |
| Mayoristas | Baja | Volumen alto | Útiles en algunos contextos, pero exigen vigilar el coste de oportunidad. |
Demanda no restringida
Cuántas habitaciones podría vender el hotel si tuviera capacidad ilimitada. Esta lectura es útil para saber cuándo conviene subir precios con más agresividad.
Demanda restringida
El máximo real de demanda que puede absorber la propiedad en función de su inventario disponible.
Proceso recomendado
- Identificar las reservas ya en libros desde el PMS y separarlas entre transitorio y grupos.
- Estimar la demanda potencial revisando festivos, vacaciones, eventos, RevPAR histórico y comportamiento de la competencia.
- Analizar grupos futuros y negocios repetitivos que aporten visibilidad.
- Comparar señales de mercado y detectar oportunidades de ingresos incrementales.
Lectura estratégica: la demanda base estable, como tripulaciones o ciertos contratos, da al hotel la seguridad necesaria para ser más selectivo y agresivo con segmentos de mayor tarifa.
- Ubicación: normalmente dentro de un radio lógico para competir por el mismo cliente.
- Tamaño del set: entre cinco y diez hoteles suele dar una muestra útil sin diluir el análisis.
- Tipo de propiedad: modelo de negocio, tamaño y propuesta comparables.
- Categoría e instalaciones: estrellas, servicios, salas, spa y resto de atributos relevantes.
Consejo experto: no es obligatorio trabajar con un solo comp set. Es más profesional construir distintos grupos según la temporada, el canal o el tipo de demanda que se quiera analizar.
El equilibrio entre negocio de corto plazo y negocio de largo plazo es una de las decisiones más delicadas del revenue management. Rechazar volumen de baja tarifa en fechas débiles puede dañar relaciones clave; aceptarlo en exceso en fechas fuertes puede bloquear ingresos de mayor valor.
Negocio de volumen
Aporta base, previsibilidad y ocupación anticipada, pero puede presionar el ADR si no se gestiona con criterio temporal.
Negocio de alta tarifa
Mejora la rentabilidad en ventanas cortas, pero requiere confianza en la demanda y disciplina para no vender demasiado pronto.
Overbooking: puede ser financieramente lógico si el ingreso esperado supera con claridad el coste de reubicación, pero siempre debe medirse junto al riesgo reputacional y a la experiencia del huésped.
Chatri Consulting